快消企业如何靠渠道数字化二次起飞？
来源：作者：ADMIN 日期：2023-09-04 13:51:48 浏览：1766
近两年我做的咨询项目均于渠道数字化有关，品牌商在渠道数字化转型方面可谓是煞费苦心，均有过更换系统供应商的经历，我参与过几次招投标项目，有很深的感触。首先品牌商更换系统很少出于价格的高低，更多是营销团队自下而上的不认同，其次更多的原因不是系统的功能缺失，而是品牌商人员系统使用不规范、功能使用不健全、新事物未完全接受和适应等造成的工作效率下降产生的“误会”。用一句不恰当的话：自己怎么死的都不知道。这里包括很多互联网大厂，也在不断的“阵亡”。常见的情况是品牌商迫切希望实现渠道数字化转型，于是成立渠道数字化转型工作组，至上而下层层施压，厂商渠道团队必须无条件执行。系统供应商和品牌商对接后相当于拿到可尚方宝剑，谁不听指挥就拿下谁？于是他们的工作就变得很简单，制作材料满足品牌商需求，将系统打包给渠道团队执行（不会理会渠道团队的主观意愿，至多做几场培训演示）。哪里有压力，哪里就有反抗，起初大家都不会当出头鸟，让子弹飞一会。半年左右，矛盾爆发，自下而上逐级反对，他们不会把怨气发到品牌商身上，系统供应商就是最好的替罪羊，品牌商迫于压力，不久就解除合作了。这就是硬着陆！什么是软着陆？厂商营销系统落地如何做到软着陆？今天我们就聊聊这个话题。很多系统供应商在系统落地之前都会走这一步，但是更多的是走的一个形式。为什么会这样说？不是否定他们的工作态度，而是怀疑他们的调研和还原能力。首先说调研的执行者，他们多数是系统实施人员，对系统功能很了解，对品牌商需求很了解，但是对经营场景很陌生，道理很简单，他们没有干过快消品，不了解现象下面的底层逻辑，无法做到有效还原，也就无法做到渠道团队的认同，祸根基本上就埋下了。其次所有事项的推进都有轻重缓急，这需要对目前经营状态遇到的问题有细致洞察，解决方案有初步的想法，彼此之间要达成一定的共识，方可有序推进，这是软着陆的前提。最后经营场景的调研和还原，结合渠道团队的意愿给出更符合现状的实施建议，稳扎稳打，循序渐进，这是软着陆的根本。那么经营场景的调研和还原需要完成哪些部分？我举3个例子。1、业务场景：基层业务员是渠道数据采集的重要链接点，这个环节出错了，数据虚假、缺失就会层出不穷，所以一定要重视。业务场景就是要流水账式的记录业务员的日常工作，从晨会到首店拜访；从在途时间到店内时间；从店内拜访开始到店内执行到建议订单到拜访结束（拜访八步骤）；从线路规划到拜访频次；从拜访家数到末店拜访；从晚会参与到日工作总结到结束工作。都要做细致的记录。目的是分析提升业务工作效率的方法以及需求系统的切入点。例如：发现业务结束拜访工作之后还需要在办公室进行拜访成功率、订单SKU、陈列执行情况等当天数据统计，耗费大量时间才能回家，此时系统的切入点就产生了，可以满足业务员“一键式”完成所有统计工作，早点回家，那么相信业务员会很乐意使用系统。就业务层级，系统的价值更多的是赋能，不是管理，业务不喜欢被管理，只喜欢被关注。2、管理场景：基层管理者是渠道数据采集真实性的一道屏障，同时也是经营效率提升的重要保障，所以也一定要重视。管理场景的还原首先要求调研人员要有快消品管理的基本框架，对管理人员的管理逻辑要一点就透。从晨会的组织、下属人员态度能力的分类管理、不同区域市场竞争情况下不同打法的归纳、下属业务的业绩达成跟踪和机会点发掘与批注、对下属团队成员不间断的检核和跟踪等等进行细致化的了解。目的是分析提升管理工作效率的方法以及需求系统的切入点。例如：管理人员最大的痛点是下属业务员当天工作的整体还原，如何一目了然的进行奖优罚劣，需要在晨会前做很多准备工作，此时系统的切入点就产生了，通过线路拜访图和数据报表可以“一键式”完成所有还原工作，提升了管理人员管理效率，让管理者有更多的时间思考其它问题，那么相信管理人员会很乐意使用系统。3、检核场景：检核是经营场景重要的一环，它涉及到市场工作的规范性，市场费用使用的合规性以及合理性等，很多时候检核是渠道数据采集真实性的最后屏障。检核工作是经营项目里面最容易扯皮的工作，涉及到奖罚必然会出现各种不服，很多时候对检核的时间、内容、渠道类型等有较高的要求，尤其是涉及到同期比较的项目，需要数据有较长时间的留存。稽核人员的痛点也就一览无遗，系统的切入点也会很清晰。小结：经营场景的调研和还原是系统软着陆的必要条件，这些事情搞不清楚，简单依靠尚方宝剑去挥荆斩棘，那么就距离失败很近了。经营场景还原后的第一个工作便是配置系统，系统实施团队和渠道团队成员肯定存在各种各样的意见和建议，但总的原则不能变，那就是：求同存异，逐步规划！1、求同存异：经营场景还原后双方团队要沟通的第一件事便是系统配置的基本框架，这是“大义”，也是后期执行的大致方向，这一点必须达成三方共识（品牌商、经销商、系统供应商），至于细节问题后期可以慢慢打磨。例如：某厂商合作系统落地的基本框架是基层业务网点执行在线化、基层管理工作在线化、基层检核工作在线化。这三点宏观框架不能动摇，至于如何推动细节，可以三方共创。2、逐步规划：系统落地要充分考虑执行人员的理解和接受能力，要以逐步适应为基本逻辑，不可因为工期紧张或者其它因素而执行“赶快超”策略。否则必然适得其反。例如：系统功能要逐步开放，不要一下子上来十几种功能，执行团队手忙脚乱，把工作重心放到了系统操作上，偏离了市场执行，本来是作业减负提升效率，结果变成工作加法，时间一久必备唾弃。简单了说就是甲方合同中规定的交付内容，复杂了说就是确保甲方渠道数字化执行成功的必要保障。原则性的问题首先要牢记于心，要以终为始开展实施工作计划，其次是条条大道通罗马，原则不可以变通，但达成原则的路径可以，要有清晰的路径和目标。推进有方法，很多事情先干什么、后干什么直接决定了事情的成败。例如：费用的有效精准落地和最基本的销售单位网点的分销和动销情况是品牌商渠道数据化的两块核心内容，要想实现这些数据的采集必须让业务员能够熟练使用访销系统（SFA）、经销商进销存系统（DMS）、经销商费用管理系统（TPM）。实施团队就要结合实际情况，设计渠道执行团队先干什么？后干什么？什么时间干什么？什么条件下干什么？只有这些想清楚了，后期推进才会越来越顺利。系统落地实施，一般品牌商会先寻求试点，这个时候系统实施团队不可大意。首先必须要在系统落地的第一周，伴随相关人员一边使用系统操作，一边进行市场作业。目的是为了深刻的体会用户感受，发现其中需要完善和优化的地方，尤其要注意细节，包括使用人员市场作业和系统作业的时间占比；包括系统使用时期内手机耗电量、网速要求、流量使用的情况；包括拜访或检核一个网点系统使用人员需要点击屏幕多少次等等，这里每一个细节或许都决定了项目的成败。其次关于注意事项是当天要不断反思系统使用的流畅度和各级人员的满意度，发现问题要第一时间修复，哪怕是通过你的优化，让系统使用人员点击手机屏幕的次数降低5%也是项目推进的一个巨大成功。值得提醒的是，系统本身很难构建技术型的竞争壁垒，实施服务的细节则是构建竞争壁垒的一种有效方式，尤其是互联网大品牌厂家，不要再出现被品牌商淘汰的原因不是产品研发和迭代问题，不是售前和商务问题，而是实施侧服务和软着陆的问题，那真是功亏一篑，后悔莫已！
